Meetup 12: Kubernetes Storage on AWS ngày 25.03.2023

CEO The Coffee House: Mọi việc vô nghĩa nếu không 'gây thương nhớ' cho khách hàng

Ông Ngô Nguyên Kha, người tiếp quản The Coffee House hơn một năm qua, nói sẽ tập trung gia tăng trải nghiệm khách hàng và tránh lối mòn cũ.

The Coffee House từng là một trong ít chuỗi đi đầu về tạo không gian quán đẹp, wifi mạnh, thức uống hợp khẩu vị người dùng... Tuy nhiên, ngày càng nhiều thương hiệu tìm ra công thức khớp hơn với đối tượng khách hàng mục tiêu, nhất là người trẻ, làm tăng tính cạnh tranh trên thị trường chuỗi đồ uống.

Trong giai đoạn dịch bệnh, doanh nghiệp này tinh gọn quy mô, trong đó đóng cửa hàng cao cấp Signature, vốn nổi tiếng với người sành cà phê TP HCM. Họ chỉ khai trương 12 cửa hàng tính từ tháng 10/2021 đến hết năm 2022.Từng tuyên bố nhân rộng mô hình ki-ốt với số lượng lớn, The Coffee House cũng chỉ dừng lại ở mức thử nghiệm rồi dừng hẳn dự án.

Chia sẻ với VnExpress đầu năm mới, CEO Ngô Nguyên Kha nói về lý do The Coffee House đi chậm lại và định hướng phát triển trong năm mới.

- Vì sao The Coffee House đi chậm lại trong giai đoạn 2021-2022?

- Dịch bệnh đối với doanh nghiệp được xem là giai đoạn con thuyền trong bão tố. Muốn vượt qua sóng gió, ngoài xem xét yếu tố bên ngoài, cần tính đến nội tại con thuyền như cách lèo lái, thuyền viên, các trang thiết bị.

Về khách quan, bản thân khách hàng của chúng tôi đã thay đổi. Không nhất thiết những gì chúng tôi từng làm và thành công sẽ phù hợp với khách hàng hiện tại. Tôi tiếp quản The Coffee House từ tháng 11/2021. Khi trò chuyện với những anh em đi trước như Nguyễn Hải Ninh và Võ Duy Phú, tôi đều nhận được lời khuyên rằng phải tìm ra công thức mới, khác những gì đã làm. Nếu không, sẽ không thể tạo ra cùng một kết quả tốt cho doanh nghiệp và mang lại sự thỏa mãn cho khách hàng. Điều đó đẩy chúng tôi vào thế phải đánh giá lại, định nghĩa lại đâu là điều làm cho khách hàng hài lòng.

The Coffee House buộc phải làm ra những sản phẩm mà trong nội bộ gọi là "gây thương nhớ" hơn. Ngoài ra, chúng tôi cũng chú trọng vào xây dựng thương hiệu cho từng dòng thức uống. Những việc này diễn ra quyết liệt nhưng âm thầm, mọi người không nhìn thấy sự thay đổi, cho đến khi nó xuất hiện. Nhưng nó tốn rất nhiều công sức. The Coffee House không được sai, có rất ít cơ hội để sai nên mọi thứ được làm hết sức cẩn trọng.

- Thời gian qua, The Coffee House có nhiều thay đổi như sử dụng ly giấy/nhựa nhiều hơn, ra mắt nhiều dòng sản phẩm mới... mang lại phản hồi cả tích cực và tiêu cực. Ông nghĩ gì về điều này?

- Thật ra chúng tôi vẫn phục vụ ly thủy tinh và ly sứ khi khách hàng yêu cầu. Việc sử dụng thêm ly giấy - nhựa chỉ để giúp cho quy trình làm nước nhanh hơn. Bên cạnh đó, những sản phẩm mới được đưa ra nhằm tạo độ "dính" với khách hàng. Những thay đổi trên có thể mang lại hiệu quả hoặc không, điều quan trọng là chúng tôi hiểu được những việc nào khách hàng không thích để lần sau tránh và tiếp tục làm những gì mọi người yêu mến. Ví dụ, The Coffee House biết khách hàng rất thích Hi-tea nên đưa hẳn thành dòng trà phục vụ cả ngày. Sản phẩm này vốn nằm trong "vali" của đội nghiên cứu và phát triển từ lâu nhưng cho đến khi đưa nó xuất hiện như một dòng trà riêng biệt, chúng tôi mới nhận thức rõ điều này.

Trong những thay đổi, phản ứng của người dùng khi The Coffee House xuất hiện trên các nền tảng số là điều vượt xa kỳ vọng của ban lãnh đạo. Sự thành công trên thậm chí khiến cả công ty phải chuẩn bị mức vận hành lớn hơn rất nhiều, cải tiến và tối ưu hơn quy trình để phục vụ kênh bán hàng mới.

- Tiếp quản The Coffee House trong giai đoạn có nhiều biến động và khó khăn, ông đối mặt với áp lực này như thế nào?

- Áp lực lúc nào cũng có. Nhưng với tôi, điều quan trọng là cần xác định đúng việc nên làm và không nên làm. Nếu xác định được danh sách những điều không nên làm một cách rõ ràng, áp lực cho bản thân sẽ giảm đi rất nhiều. Đôi khi bản thân phạm phải lỗi sai là do không xác định được việc không nên làm, khiến vừa mất thời gian vừa phí công sức.

Tôi rất chú trọng vào trải nghiệm khách hàng từ khi còn làm mảng công nghệ, đến lúc tiếp nhận mảng thời trang của công ty mẹ Seedcom và nay là vận hành The Coffee House. Tôi nghĩ điều đó sẽ tạo ra sự khác biệt vì nếu như khách hàng không cảm thấy thỏa mãn, tất cả chuyện mình làm đều không có ý nghĩa.

Công ty chúng tôi luôn nhắc nhau về một cách tư duy rằng, làm sao tìm được giao điểm giữa những gì khách hàng cần và điều gì chúng tôi làm tốt. Nếu điều khách hàng không cần nhưng bạn lại làm tốt, bạn sẽ phải đặt câu hỏi liệu bản thân có khả năng giáo dục khách hàng thích những điều đấy hay không. Nếu bạn không có khả năng và trên thị trường cũng chẳng ai làm được, những gì bạn làm tốt sẽ đi vào "dumb zone" - vùng ngớ ngẩn. Đôi khi các doanh nghiệp mất rất nhiều thời gian và nguồn lực vì đâm phải vùng ngớ ngẩn mà không nhận ra.

- Thời gian tới, The Coffee House sẽ dùng những động lực nào để tăng tốc?

- Với tôi, chiến lược quản trị một doanh nghiệp cũng tương tự chiến lược bóng đá. Với bất kỳ doanh nghiệp nào, không riêng The Coffee House, không quan trọng là lúc nào cũng nên đánh cho thắng, mà phải tập trung vào mục tiêu đi tiếp được vào vòng trong. Chúng ta cần tránh rơi vào những trận tiêu tốn nguồn lực, có thể đối mặt chấn thương, thẻ đỏ, thẻ vàng... Lúc đấy mọi người sẽ bảo: "Có cố gắng đấy, nhưng không tính toán lắm!". Tôi không muốn doanh nghiệp rơi vào trường hợp như thế. Đây sẽ là bài toán The Coffee House phải làm tốt.

Trong đó, số lượng cửa hàng là điều cần có để đảm bảo hiệu quả với đội ngũ và nguồn lực vận hành hiện nay của The Coffee House. Có quá ít cửa hàng sẽ dẫn tới việc "đầu quá to nhưng thân lại bé", thiếu sự cân bằng. Tuy nhiên The Coffee House sẽ không bất chấp mọi giá để tăng số lượng cửa hàng. Đây không phải là thời điểm phù hợp vì dùng tiền để đổi lấy tăng trưởng trong lúc này cần được tính toán kỹ hơn.

Hiện tại, tình hình chung là tiền rẻ không còn, các ngân hàng trung ương vẫn chưa dừng tăng lãi suất, nhà đầu tư ưu tiên có được lợi nhuận... Ít nhất trong một năm tới, mọi người sẽ không thể hy sinh lợi nhuận để bỏ vào tăng trưởng. The Coffee House cũng phải điều chỉnh trong ngắn hạn, những bước đi đều phải tính toán được, đồng cảm được với nhà đầu tư.

Nói như thế không có nghĩa chúng tôi không mở cửa hàng nào. Ngay đầu năm, công ty mở cửa trở lại mô hình cao cấp Signature ở quận 7 (TP HCM). Điều này có nghĩa The Coffee House không mở ồ ạt mà có tính toán và chọn lọc. Trong đó, mô hình cửa hàng đặt dưới khối đế các tòa nhà văn phòng sẽ được cân nhắc đẩy mạnh.

- Theo ông, ngành F&B năm nay đối mặt với gánh nặng đầu vào và thế khó đầu ra như thế nào?

- Giá cả tăng cao là một thực tế và trong năm tới chưa chắc sẽ mất đi. Do đó, sức ép chi phí đầu vào tăng vẫn sẽ hiện hữu. Về sức mua, tôi nghĩ chưa thể phục hồi khi thu nhập khách hàng không tăng cao, gần đây xuất hiện tình trạng công nhân về quê sớm... Do đó chưa có chỉ báo nào cho thấy hai thế khó trên sẽ giảm, ít nhất trong nửa đầu năm nay.

The Coffee House sẽ chuẩn bị nhiều kịch bản với nhiều cấp triển vọng từ tích cực tới tiêu cực. Nhưng so với giai đoạn Covid-19, điểm sáng là chúng ta có nhiều dữ liệu để chuẩn bị trước. Trong thời dịch, hầu như chúng ta không xây được kịch bản, mỗi ngày không biết làm gì và có cảm giác bất lực. Hiện nay ít nhất chúng ta vẫn có dữ liệu để tiên lượng. Nếu dự báo xấu, doanh nghiệp vẫn có thể tính trước mọi chuyện xấu đến mức nào để chủ động ứng phó. Ngược lại nếu lạc quan, doanh nghiệp cũng có cơ sở để đưa ra hướng đi đúng mực.

Nhân viên đang giới thiệu cà phê cho khách tại một cửa hàng The Coffee House.

- Thời gian trước, có thể nói chuỗi cà phê chỉ là sân chơi của doanh nghiệp nội. Nhận định trên có còn đúng với hiện tại không?

- Thật ra nội hay ngoại chỉ là trả lời được cho câu hỏi "ai tham gia vào thị trường và mức độ như thế nào", chứ không thể trả lời được sự thắng bại trong thời đại mọi thứ đang "phẳng". Câu chuyện hiện nay chỉ là doanh nghiệp đi theo triết lý nào để quản trị bộ máy và khách hàng cảm thấy ra sao về sản phẩm, dịch vụ của họ. Doanh nghiệp nội hay ngoại cũng đều phải hiểu câu chuyện trải nghiệm khách hàng và tránh "dumb zone".

Trước đây nhiều người hay nói, vì họ là doanh nghiệp ngoại nên không thể hiểu được người dùng tốt như doanh nghiệp nội. Theo tôi, điều đó không thuyết phục lắm! Từ xưa lúc tôi còn làm điện thoại, người ta vẫn bảo thương hiệu Việt dễ chiếm ưu thế vì hiểu khách hàng, nhưng thực tế lại khác. Nhìn rộng hơn, những người làm tiếp thị, xây dựng thương hiệu, truyền thông... giai đoạn đầu đều được dạy bởi những người ngoại quốc với nhiều lợi thế về phương pháp luận.

Tóm lại, khi vận hành cả chuỗi kinh doanh, chúng ta cần có hệ thống, có phương pháp phân tích khách hàng, có kỷ luật trong vận hành... Ai làm tốt những điều trên mới có lợi thế trên thị trường.